Vivimos a una velocidad enloquecedora. Y eso tiene consecuencias en las lógicas de trabajo. Cada vez nos encontramos más ejecutivas y ejecutivos que viven bajo una adrenalina furiosa, pero sin un norte tan cierto. Las dinámicas del negocio los llevan a no parar un segundo, pero sin que consigan darse cuenta de que esa voracidad es caótica y poco fecunda.
Cuando uno no sabe hacia a dónde va, se mueve frenéticamente, todo el tiempo. Se mueve porque la propia incertidumbre y la falta de claros objetivos produce ese espasmo.
Muchísimos líderes viven en esa carrera agobiante hacia ningún lugar. Son como ratoncitos enloquecidos en la estampida. Son ejecutivos en fuga: cortados por la tijera de un país al palo en el cual el hoy ya es tarde, porque todo era para ayer. Esto se nota a la hora de dialogar con ellos. Les está costando cada vez más pensar la estrategia por fuera de una palabra clave en la Argentina “la coyuntura”.
Tener que mirar la cotización del dólar cada veinte minutos o sentir la imposibilidad de pensar en el largo plazo son partes de un contexto furibundo que inocula anticuerpos frente al futuro mediato. 2025 es algo absolutamente imposible de pensar en la Argentina.
Esa instantaneidad temporal se introduce en los cuerpos y se nota. Las y los ejecutivos argentinos tienen un body language en el que es más difícil sentir el seniority de quien tiene solidez consolidada en su cargo. El propio ritmo impide el ejercicio de ciertos rasgos del rol como ese asentamiento del poder de un modo afianzado. Los contextos determinan a la ergonomía de los líderes. El caos argentino suscita un montón de habilidades (creativas, innovadoras, etc.), pero dificulta en algunos aspectos la consolidación de ese líder robusto, internacionalizado, formado, al corriente de la literatura internacional sobre liderazgo, etc.
La misma pandemia de covid demostró que una visión de mediano plazo era necesaria en la inmediatez de la crisis que nos amenazaba. El CEO de Trivento, Marcos Jofré, por ejemplo, nos comentaba que la crisis implicó una necesidad de mirada de cortísimo plazo pero también una visión hacia más adelante. Una crisis, una oportunidad. Así, en 2021, la empresa Trivento marcó un record de ventas en el mercado británico. Todo eso en medio de la crisis. ¿La clave? Tener tiempo para pensar, reflexionar sobre el futuro, armar una visión consistente más allá de los vaivenes del corto plazo.
En el desarrollo de carrera el modelo es similar: si no se piensa con visión de largo plazo, en el corto plazo tomaremos decisiones para zafar pero podríamos estar hipotecando el futuro. El desarrollo de carrera es quizás uno de los grandes heridos en este contexto. Porque pensar un desarrollo implica de suyo algún tipo de estabilidad respecto a las lógicas del mercado. La carencia de esas lógicas por momentos nubla la posibilidad de pensar el propio mañana profesional.
Muchas veces vemos currículos de directivos que han hecho una carrera en un par de empresas y de pronto empiezan a saltar por el mercado y quedándose en un mismo trabajo sólo uno o dos años como mucho. ¿Qué les sucedió? En muchas ocasiones, les atacó el cortoplacismo. “Quise mejorar mi salario, nada más”, dicen. “Pensé que era una buena oportunidad para no quedarme tanto tiempo en un lugar”, comentan.
En el desierto cambiaron, pero hacia la nada. No era nada, era un espejismo y a los espejismos los atacamos bajando la velocidad y entendiendo a dónde queremos ir. Eso requiere un ejercicio de reflexión: la velocidad irracional, el ir a 200 km por hora por la autopista, no lleva a ninguna parte. A lo que si nos lleva es a estrellar las chances de nuestro propio destino laboral. Hacer zapping en nuestro CV puede hacer que, de a poco, ya nadie nos vea.
Cuando reducimos la velocidad, es momento de hacernos algunas preguntas filosóficas importantes sobre nuestro propio storytelling personal: ¿a dónde cuernos estoy yendo? En este juego de la vida, ¿qué personaje quiero ser? ¿Tengo solo ambición monetaria y de poder o un sueño? ¿Es difícil lograr sintonizar ese sueño? ¿Estoy trabajando en lo que me gusta o simplemente con mi estrés compro un sueldo para vivir (pero sonrío para hacerme el líder cool)? ¿Quiero ser director o prefiero, simplemente, ser feliz?
Bajar un cambio y pensar, pensarse, es clave para poder armar el andamiaje de la visión de largo plazo en la carrera profesional. Sobre todo, a partir de cierto momento de la vida profesional (35-45 años) donde el peso de las malas decisiones de carrera se sienten más, debido a que la frustración “sobre lo que no fue” aparece claramente: “no fui socio”, “no llegué”, “ya no voy a ser director”. La maratón de los noes.
No todo el mundo llega, pero muchos de los que llegan no lo hacen por azar o por lobby. Han tenido una visión, se han pulido en competencias necesarias para la organización y han armado un storytelling convincente y emotivo, que dan ganas de escuchar. Es cierto, otros también llegan por suerte, por amiguismo o por ser el hijo del dueño. Pero centrémonos en el 90% que necesita consolidar una carrera pensada con algo de tiempo, donde el autoconocimiento, la identidad personal y profesional son indispensables para poder avanzar en la misma. Impresiona la cantidad de ejecutivos y ejecutivas que van siendo llevados por el caballo de su carrera en ver tomar las riendas y ser jinetes de sus propios éxitos y fracasos. Hay algo muy primario que se teje detrás de estos procesos personales: para muchos es mejor declarar culpables externos de sus caídas que ser responsables de su propio recorrido.
Las preguntas nos vuelven como un boomerang: ¿dónde querés estar? ¿estás haciendo todo lo que tenés que hacer para estar allí? Como siempre, a las preguntas las podés dejarlas estacionadas, sin hacer nada. O podés hacerte cargo y actuar.