En 1975, un ingeniero de Kodak, Steve Sasson, creo un prototipo funcional de una cámara digital. Su gerente le dijo “que bonito, pero no se lo digas a nadie”. Uno de los altos directivos de Kodak desestimó la cámara digital preguntando con escepticismo: “¿Quién va a querer hacer fotos que no se pueden ver en papel?” Cuando Kodak quiso reaccionar la adopción masiva de la fotografía digital por el público colapso su negocio. Así, en 2012, tras dominar el mundo de la imagen durante más de 130 años, Kodak se vio obligada a declararse en bancarrota.
En 2010, BlackBerry tenía casi la mitad del mercado mundial de celulares y una capitalización bursátil de US$110 mil millones. Tres años después, cayó al 6% de mercado. Hoy vale cero y la empresa no existe. ¿Motivos? Dos: errores de management y la entrada a la industria mobile de Apple con su primer iPhone (en 2007) y Google, con su sistema operativo Android. Cuando a mediados de 2008 salió el iPhone al mercado, muchos en RIM se rieron. “No tiene teclado, ninguna persona quiere tipear en una pantalla. Es imposible escribir ahí. Será un fracaso”.
Tres años después RIM intento competir con un teclado en pantalla en 2011. Ya era tarde. Cerró en 2022.
Blockbuster Video, fundada en 1985, era un gigante en la industria del alquiler de videos. En la década de 1990, con más de 9.000 tiendas físicas en todo el mundo y un modelo de negocios que monetizaba con membresía y multas por cargos por mora, con una amplia selección de títulos.
Netflix comenzó en 1997 como un servicio de alquiler de DVD por correo, con un innovador modelo de suscripción por tarifa plana para alquilar ilimitados DVDs.
En el año 2000, los dueños de Netflix vender su startup a Blockbuster por 50 millones de dólares. Fueron rechazados por ser un nicho de mercado en medio de “una histeria de las puntocom completamente exagerada”.
En 2007 Netflix decide pasar del alquiler físico al streaming. En 2010 Blockbuster se declaró en bancarrota y hoy Netflix vale más de US$500.000 millones.
Si incluyéramos la correcta lectura del siempre complejo contexto nacional, podríamos incluir otros casos desde la automotriz Siam Di Tella, pasando por Pumper Nic y sin dejar afuera a Garbarino. Esta nota habla de aprendizajes.
Poniéndole nombre propio al EGO
Interpretaciones y razones hay muchas: negación del cambio, arrogancia tecnológica, menosprecio a los competidores, blindaje a la cultura de aprendizaje, confundir innovar con renovar, falta de colaboración creativa entre técnicos y comerciales, vivir de los “ahorros” del pasado, confundir rentabilidad actual con futura, amor excesivo por la marca, pérdida del apetito de mis “épocas aspiracionales”, inercias del último modelo de negocios exitoso, … y podríamos seguir.
“Es muy difícil cambiar aquello a lo que no podemos siquiera nombrar”.
Los directivos de empresas exitosas son al mismo tiempo personas humanas y rol, y allí hay un debate interno que se profundiza al hacerse colectivo con el riesgo latente de “creemos saber casi todo, nos cuesta escuchar, nos cuesta reconocer, a menudo estamos desbordados y demás temas que nos blindan la razón y las emociones”.
Volvamos a aterrizar en lo concreto. Ryan Holiday, autor de “El Ego es el enemigo” y experto en mercados y medios, nos propone mirar el tratamiento del ego desde tres momentos:
-el momento de las aspiraciones, cuando aún no fuiste exitoso
-el momento del éxito
-el momento del fracaso
Acabamos de compartir tres casos que surgen post Éxito. Quizá el momento más riesgoso, porque cuando aspiras aun no eres y cuando fracasas eres menos que cuando aspiras, y eso te ayuda a pararte mejor en la realidad.
¿Cómo se formó ese directivo?
En el libro La muerte del Ego, de Agustín Parigi y María Noel Carrizo, Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Latinoamérica señalaba que “por años las compañías han buscado tocar ese nervio interno de sus empleados que despierta el ego de las personas con el fin de crearle la necesidad de ocupar un lugar social a partir del cargo que tienen en la empresa”.
Sólo los mejores podrán ascender, tener beneficios, ser admirados y poder tomar decisiones que influyan en toda una compañía.
Todo estímulo a un tipo de liderazgo “omnipotente”.
Ahora pongamos un liderazgo de ese tipo en un contexto de negocios donde:
la complejidad e incertidumbre en la “macro” y el contexto y en la evolución de los negocios sea relevante, tanto que para subsistir y crecer dependa de cómo te “asocias con otros”
eres parte de una compañía líder y exitosa, donde se habla más de logros que de fracasos, y donde “se conoce el oficio”, aunque a veces el éxito lo lograron algunos que estuvieron antes que nosotros.
Y para finalizar, pongámosle a la Dirección y al management múltiples objetivos de corto plazo, exigentes y con poco espacio de aprendizaje, que absorben la intensidad y su foco.
¿Cuál es el principal riesgo? Para cuidar nuestra autoconfianza, el espíritu del equipo y su afiliación y no desdecirnos de nuestros propios discursos y decisiones del pasado “negociamos sueños por mejoras, transformaciones por soluciones de compromiso”, e inconscientemente el cliente deja de ser el centro y pasa a ser “función de lo factible”.
Eso nos anestesia profesionalmente, ya no sentimos “dolor estratégico”, ese dolor que te recuerda que la brecha entre tu propuesta de valor y la expectativa del mercado y el cliente es muy visible, y que te moviliza a ir por más.
Desde el ego lo “sabemos todo”, somos omnipotentes y superhéroes, no necesitamos de los demás y eso nos aísla de nuestro entorno. Luego definimos sobre esto un sistema de medición y recompensas para el corto plazo, que aumenta el tamaño de las vallas, y orienta las conductas en el mismo sentido.
¿Nos parece que el resultado puede ser una mente abierta, desprejuiciada, que estimule el pensamiento creativo y estimule una búsqueda abierta de potenciales fuera de lo que somos y siempre hicimos?
No confundamos vulnerabilidad con autoconocimiento estratégico: ¿si quiero lograr algo espero a desarrollar todas mis competencias o busco complementos excelentes y pongo todas mis energías en construir un propósito en común?
Si logramos imaginar una Propuesta de Valor diferente, que combine lo “mejor nuestro” con “la magia de otros que reconozcamos, escuchemos y valoremos”, compartiendo un propósito común y construida a partir de un modelo basado en la confianza y la colaboración tenemos una posibilidad. Empecemos por bajar un cambio.
Proponer el control del ego organizacional como palanca cultural
¿Cuántas veces nos preguntamos cuanto queremos que crezca patrimonialmente nuestra compañía, como debiera ser vista percibida y defendida por sus clientes dentro de cinco o diez años?
En su libro ELM, Orlando Correa, nos pregunta: ¿cómo trabajar el ego y domarlo, reconocer que no siempre podemos liderar y a veces el enfoque de ecosistemas requiere que seamos followers activos?
En mi experiencia, solo se resuelve con acciones concretas que surjan de la Alta Dirección e construyan o consoliden valores y cultura como “política corporativa”. Que la manifestación en cosas concretas de esa cultura, el “cómo hacemos las cosas acá” que combine el autoconocimiento, autoestima, entusiasmo y sentimiento de pertenencia, con dosis grandes de humildad organizacional, espacios de desarrollo personal y profesional, deseos de aprendizaje y respeto hacia otros con los que podemos compartir el camino.
Empecemos por diagnosticarnos: ¿cuáles de estas acciones hoy “siento y compruebo” que recorren mi organización.
Verbalizando reiteradamente y con ejemplos el propósito que perseguimos y su impacto en clientes, empleados, proveedores y sociedad, para que nuestras palabras y decisiones nos marquen el camino correcto.
Pedir, fomentar y estimular una cultura de retroalimentación real y confiable.
Decidir en base a datos y a opiniones jerárquicas.
Revisar el tono y estilo de nuestra comunicación. ¿tiene la dosis adecuada de humildad, sobriedad, estimulo del protagonismo que aprende, y de los errores que educan, alertas sobre las conductas soberbias, agradecimiento por lo que logramos como equipo y apasionamiento por lo que aún no somos y lo que vamos a hacer y aprender con otros y la disciplina y rigor para sostener los caminos estratégicos?
Ejercer un liderazgo consciente y responsable de promover conductas y compromisos, poniendo a los equipos por sobre los personalismos y dando escuchando a todas las voces y estimulando su desarrollo.
Mirar al exterior de nuestra empresa, con intención de buscar, aprender, sorprendernos con otras empresas, competidores o complementarios, admirar lo que hacen de bueno y preguntarnos como combinar lo mejor de cada uno.
por Gustavo Calveiro